[똑똑한 장사-66] 대부분의 기업은 새해가 오기 전에 이미 새해 계획을 결정한다. 12월이 되면 회의실에는 내년도 숫자가 먼저 올라간다. 매출 목표, 성장률, 신규 사업, 조직 확대 계획이 빠르게 정리된다. 그리고 그 숫자를 정당화하기 위한 분석이 뒤따른다. 문제는 이 과정이 지나치게 익숙하다는 데 있다. 목표를 세우는 방식은 매년 비슷하고, 결과 역시 크게 다르지 않다. 연초의 결의는 봄을 넘기지 못하고, 목표는 현실과 괴리된 문서로 남는다. 이는 실행력이 부족해서가 아니라, 목표 이전에 정리하지 못한 ‘착각’이 누적된 결과다.
연말 회의에서 가장 먼저 등장하는 단어는 언제나 매출이 바다이야기비밀코드 다. 많은 기업이 “내년에는 매출만 회복되면 된다”고 말한다. 그러나 실제 경영 현장에서 매출 증가는 문제 해결이 아니라 문제를 증폭시키는 경우가 적지 않다. 한 프랜차이즈 기업은 공격적인 출점 전략으로 단기간에 외형 성장을 이뤘다. 매출은 크게 늘었지만 가맹점 관리 품질은 떨어졌고, 내부 조직은 과부하 상태에 빠졌다. 매출이 늘수록 본사의 통제 비용은 증 골드몽릴게임 가했고, 현금 흐름은 오히려 불안정해졌다.


매출과 노력이라는 가장 쉬운 착각
경영학자 피터 드러커는 “기업의 목적은 이윤이 아니라 고객 창출”이라고 말했다. 매출은 목적이 아니라 결과다. 매출을 목표로 설정하는 순간, 기업은 고객 가치와 조직 역량, 지속 가능성이라는 본질을 바다이야기릴게임연타 뒤로 미루게 된다. 특히 마케팅 관점에서 보면 이는 치명적이다. 매출 중심 목표는 단기 판촉과 가격 경쟁을 부추기고, 브랜드 자산을 소모시키는 방향으로 작동하기 쉽다.

성과가 부진할수록 조직은 ‘더 열심히 하자’는 말에 의존한다. 그러나 기업은 개인의 노력 합으로 움직이지 않는다. 구조와 기준, 올바른 방향 설정, 구체 백경게임랜드 적인 실행 전략 없이 반복되는 노력은 조직을 소진시킬 뿐이다. 한 중견 제조기업은 매년 연말마다 ‘각오’를 다졌다. 야근은 늘었고 보고는 더 촘촘해졌지만 성과는 크게 달라지지 않았다. 이유는 단순했다. 무엇을 줄이고 무엇을 멈출지에 대한 결정이 없었기 때문이다.

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바나타이거 매장 전경. <부자비즈>



저가 커피 브랜드 ‘바나타이거’의 사례는 이 지점에서 대비된다. 이 브랜드는 ‘더 열심히 하자’는 구호 대신, 먼저 하지 않을 것을 정했다. 최근 커피 자동화 기업들이 경쟁적으로 도입하는 값비싼 바리스타 로봇과 프리미엄 커피들이 추구하는 숙련 인력 의존 구조를 혁신 전략에서 과감히 배제했다. 습도가 변하거나 날씨가 달라져도 스스로 추출 시간을 측정하고 분쇄도를 자동으로 조절해 사람의 개입 없이 하루 종일 커피 컨디션을 유지하는 최상급 커피 자동화 머신을, 예비 창업자들이 추가 비용 부담 없이 가맹본사 지원으로 도입할 수 있도록 하는 정책을 1월 신규 가맹점부터 적용한다. 이렇게 되면 가맹점주는 커피 제조에 투입되는 시간을 줄이고 고객 응대에 더 집중할 수 있어 업무 피로도는 낮추고 서비스 품질은 개선할 수 있다. 또한 커피 외 영역을 무작정 확장하기보다는, 매출을 실제로 보완할 수 있는 핵심 디저트 카테고리만 선별해 준비하고 있다.

이는 일을 더 벌이는 전략이 아니라 방향을 정리한 전략이다. 열심히 하면 되는 것이 아니라 무엇을 하지 않을지를 먼저 정해야 실행이 작동한다. 열심히 하지 않는 조직은 없다. 대부분의 조직은 이미 충분히 바쁘다. 문제는 노력의 양이 아니라 그 노력이 향하는 방향이다. 전략 이론의 대가 마이클 포터가 말한 “전략이란 선택이며, 선택은 곧 배제”라는 문장은 바로 이 지점을 설명한다. 더 많이 하는 것이 전략이 아니라 덜 하기로 결정한 결과가 전략이 된다. 그러나 많은 기업은 연말 목표를 세울 때 사업 방향이나 구체적인 차별화 전략은 도외시한 채 여전히 ‘추가할 것’만 적고 ‘제거할 것’은 비워 둔다. 그 결과 조직은 늘 바쁘지만 성과는 제자리걸음을 반복한다.


선택 없는 전략과 실행 없는 계획
연말이 되면 기업은 정교한 계획서를 만든다. 전략 슬라이드는 완성도가 높고 문구도 세련되다. 그러나 새해가 시작되면 계획은 빠르게 현장에서 사라진다. 이는 실행 의지가 부족해서가 아니다. 기존 업무를 줄이지 않은 상태에서 계획을 얹었기 때문이다. 계획만 세우고 점검하는 시스템이 없으면 실행은 처음부터 삐걱거릴 수밖에 없다. 한 유통 기업은 대대적인 혁신 전략을 발표했지만 기존 KPI와 평가 기준은 그대로 유지했다. 결과적으로 혁신은 ‘추가 업무’가 되었고, 누구도 끝까지 책임지지 않았다.

반면 얌샘김밥은 글로벌 소싱 부서와 로컬 소싱 부서를 운영하고 있다. 외식업에서 가장 큰 화두인 식재료 가격 인상 문제를 해결하기 위해 전담 조직을 두고 글로벌 식자재 유통과 국내 지자체와의 협력을 강화해 최저가로 가맹점에 식자재를 공급하고 있다. 이 과정은 주간 회의와 월간 회의를 통해 지속적으로 점검된다. 만약 단순히 식자재 공급가 5% 인하라는 계획만 세우고, 이를 담당할 부서도 없고 정기적인 성과 점검도 하지 않았다면 계획은 물거품이 됐을 것이다.
조직 이론가 헨리 민츠버그는 전략이 실패하는 이유를 ‘현실과 분리된 계획’에서 찾는다. 실행은 의지가 아니라 구조의 문제다. 목표를 세우기 전에 어떤 업무를 멈출 것인지, 어떤 기준을 바꿀 것인지가 정리되지 않으면 실행은 작동하지 않는다. 계획을 실천하려면 업무를 전담할 부서나 전담자를 지정하고, 정기적인 성과 평가 구조를 함께 설계해야 한다.

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김복남맥주 분당서현점 전경. <부자비즈>



연말 목표 회의에서 사람 이야기는 늘 뒤로 밀린다. 인력은 숫자로만 계산되고 조직 문화는 선언적 문장으로 처리된다. 그러나 실제로 기업을 흔드는 변수는 언제나 사람이다. 한 외식 기업은 빠른 성장 과정에서 중간 관리자 이탈을 겪었다. 매출 목표는 공격적이었지만, 그 목표를 수행할 리더십 구조는 준비되지 않았다. 목표는 곧 부담이 되었고 조직은 불안정해졌다.

‘오막하세’와 ‘김복남맥주’를 운영하는 맛쎈푸드는 1월 둘째 주 직원들과 일본 오사카로 해외 벤치마킹 투어를 떠난다. 경기가 어려울수록 모든 것을 절약해야 한다는 통념과 달리, 조직원들의 사기가 어려운 시기를 버텨내는 힘이라는 점을 알기 때문이다. 이는 숫자보다 사람이 중요하다는 인식에서 비롯된 경영 활동이다.


숫자보다 사람, 익숙함보다 전환
얌샘김밥은 지난해 11월 신년 사업계획 발표 시즌에 전 직원 단합 체육대회를 진행했다. 직원들이 1년 중 가장 기다리는 행사다. 성과를 평가하고 다음 해 사업계획을 공유하는 시기이지만, 이 행사를 지켜온 이유는 숫자보다 사람이 더 중요하다는 판단 때문이다. 연말에는 사무실 전체를 크리스마스 분위기로 연출하고, 대표이사가 직접 준비한 슈톨렌과 제과 장인이 만든 케이크를 나누며 조직원들이 함께 시간을 보냈다. 경기가 어렵더라도 가맹본부 직원이 먼저 행복감을 느껴야 가맹점 지원에도 더 많은 열정을 쏟을 수 있다는 판단에서다. 인적자원 관리 관점에서 목표는 사람 위에 세워져야 한다. 목표는 조직을 움직이는 장치이지 압박 수단이 아니다. 이를 간과한 기업은 매년 같은 문제를 반복한다.


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피자알볼로 목동직영점 매장 전경. <부자비즈>



시장 환경은 이미 달라졌다. 소비자는 더 신중해졌고 브랜드 충성도는 약해졌으며 직원의 이동성은 높아졌다. 그럼에도 많은 기업은 작년과 비슷한 목표와 전략을 다시 꺼내 든다. 익숙함이 주는 안정감 때문이다. 피자 알볼로는 2026년 사업 방향을 배달 중심에서 오프라인 중심으로 이동시킨다. 이를 위해 지난해 말 서울 목동에 오프라인 중심 매장을 선보였고, 성과를 확인했다. 기존 가맹점주가 오프라인 중심 매장으로 전환할 경우 가맹본부가 지원하는 상생 정책도 함께 마련했다. 배달 피자 브랜드가 오프라인 강화 모델에 집중하는 선택은 큰 전환이다.

얌샘김밥은 2026년을 기점으로 오프라인에서는 혁신형 매장을 강화하고, 채널 전략에서는 글로벌 진출을 확대한다. 이를 위해 해외 부서를 확대하고, 해외에서 축적한 성과를 국내에 다시 접목하기 위해 마케팅 전략기획 부서와 글로벌 사업팀 간 연계를 강화한다. 이는 기업가 정신을 국경을 넘어 확장하는 시도로, 국내 성과와 글로벌 성과가 서로 연동되며 사업의 수준을 한 단계 끌어올리는 전략이다.

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얌샘김밥 직원 단합대회 사진. <부자비즈>



혁신 이론가 클레이튼 크리스텐슨은 기존 성공 방식에 집착하는 조직이 가장 먼저 무너진다고 지적했다. 성공 경험은 가장 위험한 자산이 될 수 있다.

새해 목표를 세운다는 것은 더 많은 것을 하겠다는 선언이 아니다. 무엇을 하지 않겠다고 결정하는 일이다. 매출만으로 판단하던 기준, 노력으로 모든 것을 덮으려는 태도, 계획으로 실행을 대신하려는 관성, 사람을 뒤로 미루는 사고방식을 버리지 못하면 목표는 또 하나의 연례행사로 남는다. 목표는 숫자가 아니라 방향이다. 방향은 선택이고 선택은 포기에서 시작된다. 연말에 세운 목표가 새해에도 살아 움직이기를 바란다면, 기업은 먼저 버릴 생각부터 정리해야 한다. 기업의 미래는 목표의 크기가 아니라 착각을 내려놓는 용기에서 갈린다.
[이경희 부자비즈 대표 컨설턴트]

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