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작성일 : 25-09-17 02:11
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경상도의 대표 음식인 돼지국밥은 오랫동안 지역에 묶여 있는 메뉴였다. 서울과 수도권에서는 ‘돼지’라는 단어가 주는 선입견과 특유의 냄새, 위생에 대한 막연한 불안으로 인해 대중화가 쉽지 않았다. 그러나 손석우 대표는 이 벽을 넘어 돼지국밥을 전국구 메뉴로 끌어올리고 전국적인 프랜차이즈화에 성공했다.
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더진국 화성봉담점 전경. <부자비즈>
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그는 돼지국밥을 수육국밥으로 새롭게 정의하고, 담백하고 깔끔한 이미지를 부여하며 소비자의 인식을 바꿨다. 직영점을 만들기 전에 공장부터 설립해, 공장에서 표준화한 육수와 고기를 공급하는 제조업 기반의 프랜차이즈 모델을 만들며 국밥의 본질을 재현 가능하게 설계했다. 이 선택이 수도권과 전국의 시장에서 ‘더진국’이 성장할 수 있는 토대가 됐다.
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창업 당시 손석우 대표의 창업자금은 200만원이었다. 손석우 대표를 성장시킨 가장 큰 원동력 중 하나는 중소벤처기업부의 청년창업 교육과정이었다. 중소기업진흥공단에서 교육을 받고 정부의 지원을 통해 제조업 기반의 프랜차이즈 기업으로 성장할 수 있었던 것이다. 현재 ‘더진국’은 15년 장수 브랜드이자 매일경제 100대 프랜양지사 주식
차이즈 브랜드로도 지속적으로 선정되고 있다. 손석우 대표의 성장 비결은 무엇일까?
절실함을 구조로 바꾸다
신학을 전공한 손 대표의 젊은 시절 목표는 목회자였다. 독일로 유학을 가기 위해 결혼도 대학 3학년 때 일찍 했다. 그러나 아버지의 부도와 생계 문제로 준비 없는 창업에 뛰어들 수밖에 없었다. 딱 3년만 돈을 벌어서 유학을 가려고 했지만 현실은 전혀 다른 길로 그를 인도했다.
신학 전공 학생이 할 수 있는 게 별로 없어 친척이 보유한 땅에서 식당에 도전했다. 하지만 사업이라고는 해본 적이 없는, 대학을 갓 졸업한 순둥이 청년 사장은 주방장에게 의존할 수밖에 없었다. 일식 주방장들의 온갖 횡포에 시달리며 식당은 망하고 만다.
식당도 실패하고, 부친의 부도로 아들인 자신까지 신용불량자가 된 20대 청년 앞에 놓인 인생은 암울했다. 그에게는 벌써 책임져야 하는 가족이 있었다. 어떻게든 살아내야 했다. 월급 70만원을 준다는 보험설계사나 학습지 영업사원은 도저히 못할 것 같았다. 결국 지인의 소개로 고물상에 일자리를 얻어 하루 14시간씩 일하며 7년을 버텼다. 쉬는 날은 추석, 설날 딱 이틀이었다. 월급 300만원에 매일 콧구멍과 손톱에 시커먼 때가 끼었지만 20대 청년은 가족을 위해 죽도록 일했다.
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더진국 물류 차량. <부자비즈>
하지만 그렇게 열심히 일했던 고물상도 그만둬야 했다. 고물상 사장이 세상을 떠나면서 일자리가 사라진 것. 혼자 고물을 주우러 다니며 살아보려 했지만 쉽지 않았다. 그때가 인생에서 가장 힘들 때였다. 그런 형을 안타깝게 여긴 동생이 투잡으로 운영하던 작은 돈까스집을 손 대표에게 맡겼다. 테이블 4개에서 고무장갑 낄 시간도 없이 일하다가 주부습진으로 손이 다 뭉개질 정도였지만 하루 30만원 매출 올리기도 힘들어 결국 손을 뗐다.
식당 운영을 하면서 경험을 쌓은 손 대표는 외식 프랜차이즈 기업에 취업해 제대로 일을 배울 기회를 만났다. 식당업에 눈을 뜨면서 회사를 그만두고 창업에 도전했다. 부산 출신인 그는 아이템을 돼지국밥으로 정했다. 국밥은 크게 계절을 타지 않고 불황에도 영향을 받지 않는다. 또 맛을 잘 유지하고 열심히 하면 장수 아이템으로 오래 할 수 있다. 국밥 매장의 장점을 살려서 전문 주방장 없이도 뛰어난 국밥 맛을 구현할 수만 있다면 성공할 수 있다는 확신이 있었다.
서울에서 돼지국밥이라는 이름은 불리한 출발이었다. 손 대표는 이를 수육국밥으로 바꾸었다. 수육이라는 단어는 살코기의 담백함과 깔끔함을 연상시킨다. 언어 하나가 소비자의 선입견을 무너뜨리고, 첫 숟가락을 들기도 전에 반은 설득이 끝난다. 이는 마케팅에서 말하는 카테고리 리프레이밍의 대표 사례다. 같은 제품이라도 어떻게 부르느냐에 따라 소비자의 머릿속 의미가 달라진다. 돼지라는 단어가 촉발하는 부정적 이미지를 제거하고, 수육이라는 긍정적 이미지를 추가하는 가치 혁신이 일어난 것이다.
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더진국 송도트리플스트리트점 전경. <부자비즈>
손석우 대표는 젊은 층을 타겟으로 매장을 대학가에 출점했다. 돼지의 잡내를 없애고, 돈사골 국물에 목전지를 수육처럼 삶아서 내는 수육국밥에 대한 반응은 뜨거웠다. 대학가에서 선풍적인 인기를 끌며 젊은 층들 사이에 수육국밥의 새로운 문화를 만들었다. 2011년에 첫 가맹점을 낸 후 2012년에 8개의 가맹점을 개설하고 이후 빠르게 성장했다. 첫해 회사 매출은 1억이었는데 이듬해는 10억, 그다음 해는 30억이었다. 코로나가 터지기 전까지 가맹점과 회사 매출이 한 번도 줄어든 적이 없었다.
조리 방식도 함께 설계됐다. 육수는 공장에서 깊게 우려내고, 고기는 따로 삶아 잡내를 줄이도록 했다. 매장은 세팅만으로 고객이 주문하면 3분 안에 조리를 완성하고 8분 만에 먹고 12분이면 식사가 가능한 구조로 설계했다. 이런 스피드를 통해 점심 시간에 높은 회전율과 매출이 가능하도록 설계했다. 국밥이 가장 맛있는 온도를 찾아내고 뚝배기는 미리 예열해 끝까지 뜨거운 경험을 보장하도록 했다. 메뉴명과 조리, 동선이 하나의 흐름처럼 맞아떨어지면서 수육국밥은 뜨겁고, 담백하며, 빨리 나오는 음식이라는 브랜드 약속을 갖도록 설계한 것이다.
이름과 시스템이 만든 전국구 브랜드
더진국의 차별성은 제조공장을 먼저 세운 데 있다. 대부분의 프랜차이즈는 점포를 늘린 뒤 제조와 물류를 고민하지만, 손 대표는 반대로 갔다. 20대에 식당을 하면서 주방 인력에 휘둘린 경험 때문에 사람에 의존하지 않고 시스템에 의존해야 한다는 결론에 도달했기 때문이다. 창업 당시에는 공장을 임대해서 운영했고, 2016년에 자체 제조 공장을 설립했다. 공장 부지를 찾는 조건은 3가지였다. 고속도로에서 우리 회사 간판이 보여야 하고, 상수도가 들어와야 하고, 도시가스가 들어와야 하는 것이었다.
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더진국 이천공장 전경. <부자비즈>
그렇게 설립한 공장을 통해 얻은 장점은 명확하다. 어디서나 같은 맛을 내는 일관성, 집약 생산으로 단가를 낮추는 규모의 경제, 반복 공정을 통해 효율성을 높이는 학습 효과까지 모두 확보한다. 이는 진정성보다 재현성을 중시한 선택이다. 고객은 어제와 오늘이 같은 맛을 경험하며 브랜드를 신뢰하게 된다. 맛이라는 결과를 경험으로 고정시키는 전략이었다.
창업 초기 그는 중소기업진흥공단이 운영하는 청년창업사관학교에 들어가 교육을 받았다. 교육 수료자가 사업계획을 발표하고 선정되면 자금을 지원해줬는데 손석우 대표는 지원 대상 2명에 포함됐다. 음식점이 아니라 제조업에서 출발하는 프랜차이즈 사업 계획을 발표한 것이 심사위원들의 마음을 움직였다. 덕분에 초기 자금 8000만원을 확보했고, 코로나 직전 현재의 경기도 광교 사무실로 이전하기 전까지는 항상 중소기업진흥공단이 무상으로 제공하는 창업보육센터를 사무실로 사용하며 고정비를 줄이고 알뜰하게 운영했다. 이후 연 2%대의 신용보증과 기술보증 자금을 통해 공장 설비를 확장했다.
손석우 대표는 정부의 지원에 대해 단순히 돈을 받은 것이 아니라 시간을 빌린 것이라 해석한다. 외부 자금이 운영비로 소모되면 끝이지만, 핵심 자산인 제조와 표준화에 투자되면 시간이 지날수록 효과가 커진다. 이는 스타트업의 런웨이 관리와 같다. 기존 주주들의 지분을 희석시키지 않는 비희석 자금으로 근본 역량을 키웠기에 코로나 팬데믹 시기 같은 변동성에도 버틸 힘을 갖게 되었던 것이다.
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더진국 수육국밥 메뉴. <부지비즈>
더진국의 매장 운영은 숫자로 설계된다. 주문 후 3분 내 음식 제공, 손님 체류 8~15분, 점심 피크에 대비한 표준 평형 18평이라는 공식이 있다. 실제로 더진국의 가맹점 중에는 18평에서 1억원 이상 매출을 올리는 곳이 있다. 이는 대기행렬 이론과 리틀의 법칙으로 설명할 수 있다. 체류 시간을 짧고 일정하게 유지하면 회전율이 높아지고 피크 매출의 상한선이 함께 올라간다. 뜨거움, 속도, 담백함이라는 문구는 단순한 감성적 표현이 아니라 과학적 근거를 가진 운영 변수로 만든 게 더진국의 경쟁력이다.
수육국밥은 더진국의 중심축이다. 여기에 얼큰국밥, 순대국 등 다양한 국밥 종류를 갖췄고 저녁 매출을 위해 소곱창 전골과 순대볶음, 가브리 항정 수육 등 저녁 메뉴가 더해져 점심과 저녁 수요를 분산한다. 더진국의 냉면은 맛으로 유명하다. 특히 고기를 함께 제공해 여름 매출을 견인하고 있다. 더진국의 메뉴 구성은 메뉴 관리의 기준을 선명하게 보여준다. 매출만이 아니라 조리 복잡도, 회전 속도, 기여 이익을 함께 고려해서 개발한다. 무엇보다 브랜드의 정체성을 해치지 않도록 노력한다. 메뉴 포트폴리오는 늘리는 게임이 아니라 본질을 더 선명하게 만드는 게임이라는 게 손석우 대표의 생각이다.
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더진국 얼큰순대국 메뉴. <부자비즈>
프랜차이즈는 본부와 점주 사이의 갈등이 구조적으로 생긴다. 더진국은 이를 제도적으로 줄였다. 필수 품목을 최소화하고, 공산품 야채 등은 자율 구매에 맡겼다. 가맹본사가 가맹점보다 더 저렴하게 공급할 수 있는 품목에만 집중했다. 손석우 대표는 본사 매출을 고집하다가 가맹점과 관계가 나빠지는 것을 원하지 않는다. 인테리어 역시 자율 시공을 허용해 점주의 자율성을 보장했다. 사업 초기부터 점주협의회를 정례화해 정직한 소통을 가능하게 하고, SV는 점검관이 아닌 코치로 재정의했다.
손석우 대표는 1년에 두 번 가맹점을 직접 방문한다. 가맹점을 위로하고 동기를 부여하고 가맹본부의 마음을 알리기 위해서다. 코로나 팬데믹 시기에는 전 가맹점주에게 현금 100만원을 지원하기도 했다. 이런 설계와 노력은 거래비용을 줄이고 관계 신뢰를 키운다. 신뢰가 쌓이면 네트워크는 정보와 노하우가 오가며 스스로 힘을 키운다. 동일한 상호를 가진 같은 간판이라서가 아니라 같은 약속을 공유하기 때문이다.
위기 속에서 되찾은 현장 감각
더진국은 2023년 최고 매출을 기록한 직후, 2024년에 창업 이래 첫 매출 하락을 경험했다. 경기가 최악으로 치닫는 게 피부로 느껴졌다. 손 대표는 원인을 외부에서 찾지 않았다. 술을 끊고 주방으로 돌아갔다. 손석우 대표 자신이 3개월간 현장에서 근무하며 외식업의 현장감을 다시 익혔다. 전 직원의 현장 로테이션을 정례화하고, 생산과 본부, 매장을 린 시스템으로 정렬했다. 덕분에 손석우 대표는 새로운 더진국의 모델을 기획하는 데 성공했다. 특히 돼지국밥의 본고장인 부산 호포나루역 부근에 대형 직영점을 곧 출점할 계획이다.
위기 때 리더가 현장으로 돌아가는 선택은 전략이 종이에 있지 않고 손에 있음을 보여준다. 일론 머스크가 강조하는 현장 중심 경영이기도 하다. 이 과정은 서비스 회복 역설처럼 고객과 조직의 신뢰를 오히려 강화한다. 위기는 메시지로 극복되지 않고, 행동의 일관성으로 끝난다.
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손석우 더진국 대표가 직원들과 연탄 나르기 봉사활동에 나서는 모습. <부자비즈>
기업은 조직원의 역량 만큼 성장한다. 그렇다면 더진국은 조직원의 역량을 어떻게 키울까? 대답은 교육이다. 손석우 대표가 지금까지 받은 교육은 20여 가지가 넘는다. 조직원의 커리어 플랜도 명확하다. 가맹점을 지도하는 슈퍼바이저는 무조건 현장에서 3개월간 근무를 해야 하며 부점장, 점장을 거치며 성장한다. 대학의 프랜차이즈학과와 제휴해 전문 인력을 채용하고 더진국 출신은 믿고 채용한다는 말을 들을 정도로 그들을 육성시켰다.
최근에는 손석우 대표를 포함해 전 직원이 정부 지원으로 제공되는 AI 교육을 받고 있다. 가맹본부 운영도 디지털 솔루션을 기반으로 운영한다. 그래서 훨씬 체계적으로 업무를 할 수 있다. 회사는 늘 두 가지 일을 동시에 해야 한다. 지금 잘하는 일을 더 잘하는 것과 내일을 위해 새로운 것을 시도하는 것이다. 이를 경영학에서는 양손잡이 경영이라 부른다. 더진국의 오늘과 내일은 이 균형을 잡으려는 시도다.
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손석우 더진국 대표가 가맹점 매장 지원에 나서는 모습. <부자비즈>
더진국의 성공은 드라마틱한 한 방이 아니라 작은 차이를 집요하게 누적한 결과다. 돼지국밥을 수육국밥으로 부르고, 공장을 먼저 세워 맛의 재현성을 확보하고, 조리 3분, 식사 8분, 고객 체류 12분의 운영 공식이 지켜질 수 있도록 하며, 위기 때 현장으로 돌아가 루틴을 다시 설계하는 일. 이 모든 과정은 브랜드는 약속이고, 약속은 매일의 실행으로만 증명된다는 사실을 일깨운다.
외식업은 경기와 트렌드의 파도 위에 서 있다. 그러나 본질은 변하지 않는다. 손석우 대표가 강조하듯, 고객은 결국 뜨겁고, 담백하고, 빨리 나오는 한 그릇을 기억한다. 이 단순한 진리를 언어, 조리, 운영, 문화로 연결할 때 지역의 맛은 전국의 일상이 된다. 절실함을 규율로 바꾸는 리더십이 바로 그 연결의 힘이다.
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손석우 더진국 대표. <부자비즈>
손석우 대표는 아버지의 부도, 신용불량자 신세, 고물상 노동으로 누구보다 절실한 상황을 겪었다. 그런 경우 보통은 ‘열심히 할게’라며 의지나 열정의 차원에서 끝나는 경우가 많지만 손 대표는 단순한 열정에 머무르지 않았다. 그 절실함을 운영 규칙과 습관으로 바꿨다. 국밥이 가장 맛있는 온도 87도를 유지하는 시스템을 만들고 조리시간은 3~5분 이내로 만들었으며 최적의 매장 평형인 18평 같은 규칙을 만들었다. 즉 감정으로 버티지 않고 체계와 프로세스로 절실함을 구조화한 것이다.
손석우 대표처럼 리더가 자신의 절실함을 규율로 바꿀 때 직원과 가맹점주도 그 체계를 공유할 수 있게 된다. 그게 바로 연결의 힘이다. 청년 손석우의 절실함이 조직 전체의 규율이 되어 브랜드와 고객 경험을 지탱하는 힘으로 작동한 것이 바로 ‘더진국’이라는 브랜드다.
[이경희 부자비즈 대표 컨설턴트]
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