그래픽=김의균


“엔비디아와 같은 비전 아래 인공지능(AI)이 구동하는 사회를 향한 첫발을 내디뎠습니다.”
지난해 10월 도키타 다카히토 후지쓰 최고경영자(CEO)는 젠슨 황 엔비디아 CEO와 함께 새로운 AI용 반도체를 공동 개발한다고 발표하며 이같이 말했다. 공동 개발하는 반도체는 후지쓰의 기술과 엔비디아의 칩을 융합해 AI 데이터센터는 물론 로봇·자동차·드론·산업기계 등 실제 기기를 구동하는 ‘피지컬 AI’ 영역으로까지 활용 범위를 넓힐 계획이다.
이전까지 후지쓰는 일본의 백경릴게임 공공기관과 대기업을 상대로 정보 시스템의 기획부터 구축, 운영, 유지·보수까지 전 과정을 맡는 서비스 제공을 주력으로 해왔다. 이를 바탕으로 일본을 대표하는 굴지의 정보기술(IT) 기업으로 발돋움했지만, 늘 일본 ‘내수용 기업’이라는 꼬리표가 따라다녔다.
1935년 창립해 지난해 90주년을 맞은 후지쓰는 AI 시대를 맞아 기업의 명운을 사아다쿨 건 세 번째 대변혁에 들어섰다고 자평하고 있다. 통신 기기 제조업체로 시작한 후지쓰는 1950년대에는 컴퓨터 관련 제조업을 본격적으로 시작한 첫 번째 변화를 맞이했고, 1990년대 들어서는 하드웨어 제조에서 공공·대기업 시스템 통합(SI)·운영 서비스로 무게중심을 옮긴 두 번째 변혁을 거쳤다. 이제 ‘AI 중심의 해결형 오퍼링(제품과 플랫폼을 묶어 제공하는 온라인릴게임 서비스) 기업’이라는 세 번째 명패를 내걸었다. 단순히 소프트웨어를 개발해 주는 회사를 넘어, AI 에이전트와 차세대 컴퓨팅 인프라를 직접 제공하는 ‘AI 퍼스트’ 기업으로 체질을 완전히 바꾸겠다는 선언이다.
◇SI에서 AI로 전환
그동안 후지쓰를 지탱해 온 수익 모델의 근간은 이른바 ‘인월(人月·Man-month) 장 릴게임갓 사’였다. 고객사의 요구에 맞춰 수천 명의 개발자를 투입하고, 투입된 인원수와 시간에 비례해 비용을 받는 노동 집약적 SI 모델이다. 하지만 AI 시대에 접어들며 이 같은 인력을 ‘갈아 넣는’ 방식은 한계에 부딪혔다. 자동화와 효율성이 극대화되는 시대에 사람을 얼마나 많이 투입해 쥐어짜느냐는 더 이상 성과와 비례하지 않게 됐기 때문이다.
오션릴게임 후지쓰가 내놓은 해답은 ‘유밴스(Uvance)’다. 유밴스는 후지쓰가 SI 중심의 사업 구조에서 탈피하기 위해 내세운 핵심 브랜드로, 기존처럼 개별 기업에 맞춤형 시스템을 만들어주는 방식이 아닌 제조·금융·공공 등 산업별 과제와 탄소 중립·공급망 최적화 등으로 묶어 표준화된 설루션 시스템을 판매하는 모델이다.
실제로 유밴스는 후지쓰의 새로운 캐시카우로 급부상하고 있다. 2025 회계연도(2024년 4월~2025년 3월) 기준 유밴스 매출은 4828억엔으로 전년 대비 31% 증가했다. 전체 서비스 설루션 매출에서 유밴스가 차지하는 비중도 17%에서 21%로 뛰어올랐다. 한 번의 프로젝트로 끝나는 것이 아니라, 검증된 AI 모델과 플랫폼을 반복 판매함으로써 수익성을 극대화하는 구조로 전환되고 있는 것이다.
이 변화의 정점에는 엔비디아와의 동맹이 있다. 후지쓰는 지난달 24일에 엔비디아와 함께 향후 로봇이나 기계를 자율적으로 작동시키는 ‘피지컬 AI’ 개발에 활용할 AI 에이전트를 개발·운용하기 위한 기반을 구축했다고 발표했다. 지난해 10월 양사가 AI 반도체를 포함한 다양한 분야에서의 공동 개발을 발표한 데 따른 것이다. 엔비디아의 AI 에이전트 개발용 도구에 일본어에 특화된 후지쓰의 대규모 언어 모델(LLM) ‘타카네’를 결합했다.
◇’입사 2년 차 관리자’ 연공서열 파괴
기업의 체질을 바꾸기 위해 후지쓰가 가장 근본적으로 손댄 분야는 기술보다도 ‘사람’이었다. AI 기업으로 가기 위해선 창의성과 전문성이 핵심인데, 수십 년간 이어져 온 일본식 연공서열과 호봉제로는 혁신이 불가능하단 판단에서다.
이를 위해 파격적인 인사 제도 개혁을 단행했다. 후지쓰는 2020년 관리직 1만5000명을 시작으로, 2022년에는 전 직원 4만5000명을 대상으로 ‘직무형 인사 제도’를 전격 도입했다. 나이나 근속 연수가 아니라 ‘어떤 직무를 수행하는가’에 따라 보상과 등급을 결정하는 방식이다.
가장 파격적인 것은 ‘사내 포스팅(공모) 제도’다. 회사가 인력을 배치하는 것이 아니라, 사원이 스스로 원하는 직무에 지원해 커리어를 개척하는 방식이다. 히라마츠 히로키 후지쓰 최고인사책임자(CHRO)는 “제도 도입 후 입사 2년 차 사원이 관리직으로 승진하는 사례가 나타났다”며 “이제 사내에서 ‘누가 몇 년도 입사자냐’는 말은 사라졌다”고 했다. 저년차 사원이 부·차장급 역할을 맡은 셈이다. 실제로 2024년 한 해에만 약 7000명이 이 제도에 지원해 2800여 명이 새로운 직무로 이동했다. 이 같은 제도 아래에서는 “본인이 스스로 지원하지 않으면 고(高)성과·승진의 기회를 얻을 수 없기에 커리어를 상사나 조직에 의존하지 않고 스스로 구축한다는 의식도 높아졌다”는 게 회사 측 설명이다.
제도 도입 초기에는 반발도 있었다. ‘젊은 고성과자를 쥐어짜고, 연봉이 높은 고연차 직원을 정리하려는 것 아니냐’는 추측이 사내에 퍼지며 불만이 제기됐다고 한다. 하지만 회사 측은 연차에 관계없이 평등하게 도전과 성장의 기회를 제공하는 것을 직원들에게 거듭 설명했다. 그 결과 정년에 다다른 직원도 과거에 쌓은 스킬이나 직무 경험을 살려 포스팅에 응모, 발탁되는 등 제도 변화는 안정세에 접어들었다.
평가 방식 또한 ‘관리’에서 ‘소통’으로 바꿨다. 모든 사원이 월 1회 이상 상사와 대화하며 자신의 성과와 경력을 논의한다. 2023년 공시 자료에 따르면 인사·경력과 관련해 상급자와의 1대1 면담이 직원 1인당 평균 11.7회 실시됐다. 또한 AI와 사이버 보안 등 핵심 전문 인력에게는 객관적인 벤치마크에 따라 시장 가치에 맞는 추가 보상을 지급하는 등 파격적인 대우를 약속했다.
2026년부터는 일본 기업의 상징과도 같았던 ‘대졸 일괄 초임’마저 폐지하고 입사 시점부터 직무 역량에 따른 차등 처우를 적용할 계획이다. 이에 앞서 약 650개의 직무를 정비하고 직무 기반 인사 체계를 정교화한다는 계획이다.
◇아직은 미완의 개혁
하지만 후지쓰의 변혁이 곧바로 장밋빛 미래로 이어지고 있다고 보기는 어렵다. 겉으로 드러나는 주요 성과 지표는 여전히 제자리걸음 중이다. 최근 5년 동안 후지쓰의 매출은 3조5000억엔을 넘나들고 있고, 영업이익 역시 상승과 하락을 반복하며 뚜렷한 반등을 보여주지 못하고 있다. 일본 주요 언론 역시 ‘후지쓰의 개혁’을 조명하면서도 “미완의 개혁”이라고 평가했다. IT 분야 리서치업체인 TBR은 “후지쓰의 브랜드, 제품 및 서비스, 조직 구조에 대해 전문가들 사이에서 불확실하다는 평가가 존재한다”고 했다.
특히 ‘내수용 기업’이라는 꼬리표가 뼈아프다. 일본 내 서비스 설루션 매출은 8% 성장한 반면, 해외 매출은 오히려 2% 감소했다. 글로벌 IT 컨설팅 기업인 액센츄어나 구글, 마이크로소프트와의 경쟁에서 후지쓰가 글로벌 스케일의 경쟁력을 증명할 수 있느냐가 관건이다.
다만 AI 시대를 맞아 후지쓰가 기존에 구축해 놓은 기업의 핵심 시스템(회계·영업·재고·주문 등)을 클라우드·데이터 시대에 맞게 업그레이드하는 작업인 ‘모더나이제이션’ 사업이 새로운 든든한 캐시카우 역할을 하고 있다. 고객사의 구식 시스템 교체가 끝난 이후 유밴스 등이 얼마나 빨리 그 빈 자리를 채울 수 있을지가 개혁의 성패를 가를 전망이다.


최신 글로벌 경제 트렌드를 담은 WEEKLY BIZ 뉴스레터로 당신의 시야를 넓히세요.
WEEKLY BIZ 뉴스레터 구독하기(https://page.stibee.com/subscriptions/146096)